Desde hace varias semanas había
querido hablar un poco sobre la megatendencia del mercado de migrar de un canal
tradicional a un canal omnichannel.
Esto en marketing, además de ser una
megatendencia, es la oportunidad de llegar con nuestros productos de una manera
más ágil y práctica a nuestros clientes y/o usuarios finales. A nivel de
organización es la oportunidad de abrir mercados, de traspasar fronteras, de
posicionar marca, en resumen, oportunidad de venta. Sin embargo, esto ha hecho
que todo al interior de las organizaciones cambie, pues, para poder lograr
entrar en esta dinámica, toda la logística y los procesos al interior de las
organizaciones deben cambiar, es por esta razón, que voy hablarles de Omnichannel,
como “La Logística de un Pedido”, y acá entenderemos como tanto en los
generadores, comercializadores e incluso en las empresas de servicio, se deben
adaptar las operaciones a este nuevo canal de distribución.
En el modelo tradicional,
atendíamos canales de distribución mayoristas, donde el volumen era el factor
determinante en la venta, ellos a su vez llegaban a minoristas y estos a
usuarios finales en cantidades más pequeñas. El modelo de distribución era en
una relación uno a uno, y al usuario final llegaba un producto extramadamente
costoso, lo que hacía que este usuario perdiera su capacidad de compra. Hoy
como usuarios encontramos a través del internet la oportunidad de eliminar
estos intermediarios y poder adquirir productos dentro y fuera del país a un
precio razonable y en un tiempo de entrega muy corto. Pero qué impacto ha
tenido esto en las organizaciones?
En alguna ocasión que participaba
en un proyecto de consultoría, analizábamos el comportamiento de ventas de una
determinada compañía, en este análisis encontrábamos que en efecto sus
volúmenes de venta eran importantes, sin embargo su modelo de distribución no
se comportaba de la misma manera, ya que a pesar que su facturación
correspondía a una facturación masiva, su distribución era de retail; cuando
presentábamos a la junta directiva nuestro diagnóstico, la primera pregunta que
hicimos fue: “Conoce usted cuál es su
modelo de distribución? Masiva? Corresponde a una operación de packing? Ó es
una distribución de retail que requiere una operación de picking intensivo?,
en efecto, no se hizo esperar la respuesta de la Gerencia Administrativa: “mi operación es una operación masiva, de
packing(…)”; Oh sorpresa cuando a través del análisis de los datos
encontramos que no era de packing, sino de picking intensivo. Con esto, lo que
quiero decir es que en un mercado de omnichannel, donde el retail cada vez toma
más fuerza, nuestra operación se va a tornar de manera exponencial cada vez más
densa y debemos estar preparados para ello desde los generadores, como incluso
desde los proveedores de servicio de transporte de mercancías.
Y entonces, cuáles son los
cambios que debemos enfrentar?, trataré de mencionar algunos que considero
importantes y que con certeza podremos ampliar en cada una de nuestras
operaciones entendiendo la naturaleza de nuestro negocio:
1. Migrar a procesos rápidos, con tiempos de
respuesta cortos, en un tipo de mercado MTO (Make to Order). Jhon Gattorna, lo
define como una configuración de negocio de tipo ASC (Ágil Supply Chain). Este
tipo de cambio nos lleva a comprender que el mercado es el que empieza a
demandar el producto; cambia el modelo tradicional de definir las metas de
compañía basadas en mi perspectiva y se torna en un modelo donde monitorear el
mercado y estar en la capacidad de ser veloz en mi tiempo de respuesta son mis
principales objetivos. A nivel de administración se puede trabajar de dos
maneras: En primer lugar, puedo hacer acuerdos aguas arriba, es decir, con mis
proveedores, donde tengo más accesibilidad con mis materias primas, para
tenerlas disponibles para el momento en que las requiera ó en segundo lugar,
incrementar mis inventarios de producto terminado, donde el nivel de servicio y
la localización del inventario serán los factores claves para definir mi
estrategia y mi promesa de entrega.
2. Entender que nuestros productos tienen patrones
de comportamiento diferenciales uno de otro y que se pueden definir por
volúmenes de venta, repeticiones de compra, nichos de mercado y localización
geográfica. Esto nos habla también de estacionalidades, y nos ayuda a encontrar
modelos estadísticos que sean capaces de simular y predecir su comportamiento,
lo que a su vez nos facilitará disminuir los porcentajes de error en nuestros pronósticos
de ventas (forecast).
3. Migrar la visión comercial del negocio a las
áreas operativas, y acá sí que es importante enfatizar. Han visto que en sus
organizaciones siempre existe la disputa eterna entre el área de ventas y el
área de operaciones? Esto sucede porque no hemos contagiado a nuestros
colaboradores con la visión comercial del negocio y obedece también a que
empezamos a definir indicadores claves de desempeño en operaciones que riñen
con los indicadores claves de desempeño del área comercial, el más común: El
costo de producir. Este sí que es un indicador que al interior de nuestras
organizaciones cuidamos, pero poco medimos el costo de oportunidad, e incluso,
si bien algunos lo conocemos, podemos hablar con certeza que es un indicador
del cual aprovechamos poco. Siempre pensamos al interior de nuestras
operaciones que hacer un cambio en el presupuesto nos va a impactar en el costo
del producto, en el costo logístico, pero no hemos calculado el costo de no
responder a esta demanda adicional. Unas buenas preguntas para evaluar y tomar
la decisión es: cuántas unidades más nos está demandando el mercado? En cuántos
clientes? Qué nos cuesta producir estas unidades? En qué porcentaje afectamos
el margen? Esto representado en el valor de venta el sobre costo es menor que
la utilidad esperada? Y para complementar el ejercicio, consideren que en
términos de marketing se habla que por 1 cliente insatisfecho hay 10 clientes
que son contagiados por la situación de descontento, esto según datos de la AMA
(American Management Association) y peor aún, también nos dice que de nuestros
clientes perdidos, el 90% no manifiestan la razón de su descontento, solo el
10% lo hacen. Es decir, en una demanda insatisfecha solo conoceremos el 10% de
ella, nos faltará entonces calcular a esa demanda, el 90% restante. En
conclusión, el costo de oportunidad entonces es más alto que el costo de
servir? Este dato interesante sería un dato bastante relevante a compartir con
nuestros equipos de operaciones, la clave acá es integrar en nuestro modelo
comercial a nuestro equipo operativo, comúnmente, las compañías que lo han
entendido y lo han introducido en sus organizaciones lo llevan a cabo en sus
comités de S&OP (Sales and Operations Planning)-.
4. Entender mi nueva red de distribución. Es
importante monitorear constantemente donde se me están moviendo mis inventarios,
en qué volúmenes, con qué frecuencias. Esto me ayudará a entender el
comportamiento de mi Red de Distribución y a evaluar estrategias de
descentralización de inventarios, pues cada vez que yo acerque más mi producto
a mi cliente, mi oportunidad de venta cada vez será mayor, para ello es
importante conocer las cifras y evaluar si es estratégico asumir un costo fijo
ó por el contrario, un costo variable sería la mejor opción; acá será el
volumen de venta quien nos definirá qué decisión tomar. Así mismo, esto a su
vez, me llevará a definir políticas de reabastecimiento y volúmenes a
reabastecer, que por último nos permitirá identificar qué tipo de transporte
utilizar para hacer mi distribución.
Es
acá donde aparece el proveedor de transporte de mercancía y su relación con el
Generador de Carga. El Proveedor debe estar en la capacidad de responder a las
necesidades de operación del Generador y debe asumir el nivel de servicio y la
promesa de servicio del Generador como suya. Hoy por hoy encontramos múltiples
empresas de servicio que ofrecen servicios integrales ó algunas servicios
especializados; lo que podemos ver con el comportamiento de mercado actual es
que cada empresa de servicios debe estar en la capacidad de ser cada vez más
integral en su gestión de administrar de manera eficiente y eficaz la red de
distribución de sus clientes; sus operaciones deben estar ajustadas al modelo
de distribución del Generador y sus tiempos de respuesta no pueden ir en
contravía de la promesa de servicio que el Generador haya hecho a sus clientes.
Por esta razón es tan importante que la relación entre el Generador y el
Proveedor de transporte sea una relación gana- gana, donde puedan trabajar en
un entorno de confianza y a su vez puedan hacer reuniones de operación con
frecuencia que le permita al Proveedor conocer la operación del Generador y
anticiparse a ella, y a su vez al Generador le permita conocer las posibles
limitantes que el Proveedor pueda tener y trazar un plan de acción de ambas
partes que les facilite ejecutar la operación.
La dinámica
del mercado cambia constantemente, los tiempos de respuesta cada vez son más
cortos, los intermediarios cada vez son menos, las relaciones cada vez más se
tornan B2C (Business to Consumer), el mercado electrónico lo facilita y los
usuarios que queremos este tipo de relación cada vez crece de manera
exponencial. Romper paradigmas en nuestras organizaciones y encontrar
proveedores que comprendan y adapten sus operaciones a esta nueva tendencia
definirá qué empresas gobernarán el mercado el día de mañana. Tanto los
Generadores como los Proveedores de Servicio deben asimilar esta nueva realidad
que seguramente cambiará la tendencia del cumplimiento de sus presupuestos. La
pregunta final entonces es: Estás dispuesto a formar parte de esta nueva
realidad? Qué tan dispuesto estás en reconfigurar tu negocio?
Toda la vida lo hicimos así y nos dio resultado, pero ahora no! no son tus colaboradores, no es la competencia, no es el precio más bajo, es el mercado que está demandando un producto y una respuesta diferente. Las empresas del hoy están para responder entonces a estas nuevas necesidades.
