Omnichannel y La Logística de un Pedido

Desde hace varias semanas había querido hablar un poco sobre la megatendencia del mercado de migrar de un canal tradicional a un canal omnichannel. 

Esto en marketing, además de ser una megatendencia, es la oportunidad de llegar con nuestros productos de una manera más ágil y práctica a nuestros clientes y/o usuarios finales. A nivel de organización es la oportunidad de abrir mercados, de traspasar fronteras, de posicionar marca, en resumen, oportunidad de venta. Sin embargo, esto ha hecho que todo al interior de las organizaciones cambie, pues, para poder lograr entrar en esta dinámica, toda la logística y los procesos al interior de las organizaciones deben cambiar, es por esta razón, que voy hablarles de Omnichannel, como “La Logística de un Pedido”, y acá entenderemos como tanto en los generadores, comercializadores e incluso en las empresas de servicio, se deben adaptar las operaciones a este nuevo canal de distribución.

En el modelo tradicional, atendíamos canales de distribución mayoristas, donde el volumen era el factor determinante en la venta, ellos a su vez llegaban a minoristas y estos a usuarios finales en cantidades más pequeñas. El modelo de distribución era en una relación uno a uno, y al usuario final llegaba un producto extramadamente costoso, lo que hacía que este usuario perdiera su capacidad de compra. Hoy como usuarios encontramos a través del internet la oportunidad de eliminar estos intermediarios y poder adquirir productos dentro y fuera del país a un precio razonable y en un tiempo de entrega muy corto. Pero qué impacto ha tenido esto en las organizaciones?

En alguna ocasión que participaba en un proyecto de consultoría, analizábamos el comportamiento de ventas de una determinada compañía, en este análisis encontrábamos que en efecto sus volúmenes de venta eran importantes, sin embargo su modelo de distribución no se comportaba de la misma manera, ya que a pesar que su facturación correspondía a una facturación masiva, su distribución era de retail; cuando presentábamos a la junta directiva nuestro diagnóstico, la primera pregunta que hicimos fue: “Conoce usted cuál es su modelo de distribución? Masiva? Corresponde a una operación de packing? Ó es una distribución de retail que requiere una operación de picking intensivo?, en efecto, no se hizo esperar la respuesta de la Gerencia Administrativa: “mi operación es una operación masiva, de packing(…)”; Oh sorpresa cuando a través del análisis de los datos encontramos que no era de packing, sino de picking intensivo. Con esto, lo que quiero decir es que en un mercado de omnichannel, donde el retail cada vez toma más fuerza, nuestra operación se va a tornar de manera exponencial cada vez más densa y debemos estar preparados para ello desde los generadores, como incluso desde los proveedores de servicio de transporte de mercancías.

Y entonces, cuáles son los cambios que debemos enfrentar?, trataré de mencionar algunos que considero importantes y que con certeza podremos ampliar en cada una de nuestras operaciones entendiendo la naturaleza de nuestro negocio:

1.   Migrar a procesos rápidos, con tiempos de respuesta cortos, en un tipo de mercado MTO (Make to Order). Jhon Gattorna, lo define como una configuración de negocio de tipo ASC (Ágil Supply Chain). Este tipo de cambio nos lleva a comprender que el mercado es el que empieza a demandar el producto; cambia el modelo tradicional de definir las metas de compañía basadas en mi perspectiva y se torna en un modelo donde monitorear el mercado y estar en la capacidad de ser veloz en mi tiempo de respuesta son mis principales objetivos. A nivel de administración se puede trabajar de dos maneras: En primer lugar, puedo hacer acuerdos aguas arriba, es decir, con mis proveedores, donde tengo más accesibilidad con mis materias primas, para tenerlas disponibles para el momento en que las requiera ó en segundo lugar, incrementar mis inventarios de producto terminado, donde el nivel de servicio y la localización del inventario serán los factores claves para definir mi estrategia y mi promesa de entrega.

2.    Entender que nuestros productos tienen patrones de comportamiento diferenciales uno de otro y que se pueden definir por volúmenes de venta, repeticiones de compra, nichos de mercado y localización geográfica. Esto nos habla también de estacionalidades, y nos ayuda a encontrar modelos estadísticos que sean capaces de simular y predecir su comportamiento, lo que a su vez nos facilitará disminuir los porcentajes de error en nuestros pronósticos de ventas (forecast).

3.    Migrar la visión comercial del negocio a las áreas operativas, y acá sí que es importante enfatizar. Han visto que en sus organizaciones siempre existe la disputa eterna entre el área de ventas y el área de operaciones? Esto sucede porque no hemos contagiado a nuestros colaboradores con la visión comercial del negocio y obedece también a que empezamos a definir indicadores claves de desempeño en operaciones que riñen con los indicadores claves de desempeño del área comercial, el más común: El costo de producir. Este sí que es un indicador que al interior de nuestras organizaciones cuidamos, pero poco medimos el costo de oportunidad, e incluso, si bien algunos lo conocemos, podemos hablar con certeza que es un indicador del cual aprovechamos poco. Siempre pensamos al interior de nuestras operaciones que hacer un cambio en el presupuesto nos va a impactar en el costo del producto, en el costo logístico, pero no hemos calculado el costo de no responder a esta demanda adicional. Unas buenas preguntas para evaluar y tomar la decisión es: cuántas unidades más nos está demandando el mercado? En cuántos clientes? Qué nos cuesta producir estas unidades? En qué porcentaje afectamos el margen? Esto representado en el valor de venta el sobre costo es menor que la utilidad esperada? Y para complementar el ejercicio, consideren que en términos de marketing se habla que por 1 cliente insatisfecho hay 10 clientes que son contagiados por la situación de descontento, esto según datos de la AMA (American Management Association) y peor aún, también nos dice que de nuestros clientes perdidos, el 90% no manifiestan la razón de su descontento, solo el 10% lo hacen. Es decir, en una demanda insatisfecha solo conoceremos el 10% de ella, nos faltará entonces calcular a esa demanda, el 90% restante. En conclusión, el costo de oportunidad entonces es más alto que el costo de servir? Este dato interesante sería un dato bastante relevante a compartir con nuestros equipos de operaciones, la clave acá es integrar en nuestro modelo comercial a nuestro equipo operativo, comúnmente, las compañías que lo han entendido y lo han introducido en sus organizaciones lo llevan a cabo en sus comités de S&OP (Sales and Operations Planning)-.

4.    Entender mi nueva red de distribución. Es importante monitorear constantemente donde se me están moviendo mis inventarios, en qué volúmenes, con qué frecuencias. Esto me ayudará a entender el comportamiento de mi Red de Distribución y a evaluar estrategias de descentralización de inventarios, pues cada vez que yo acerque más mi producto a mi cliente, mi oportunidad de venta cada vez será mayor, para ello es importante conocer las cifras y evaluar si es estratégico asumir un costo fijo ó por el contrario, un costo variable sería la mejor opción; acá será el volumen de venta quien nos definirá qué decisión tomar. Así mismo, esto a su vez, me llevará a definir políticas de reabastecimiento y volúmenes a reabastecer, que por último nos permitirá identificar qué tipo de transporte utilizar para hacer mi distribución.  

    

    Es acá donde aparece el proveedor de transporte de mercancía y su relación con el Generador de Carga. El Proveedor debe estar en la capacidad de responder a las necesidades de operación del Generador y debe asumir el nivel de servicio y la promesa de servicio del Generador como suya. Hoy por hoy encontramos múltiples empresas de servicio que ofrecen servicios integrales ó algunas servicios especializados; lo que podemos ver con el comportamiento de mercado actual es que cada empresa de servicios debe estar en la capacidad de ser cada vez más integral en su gestión de administrar de manera eficiente y eficaz la red de distribución de sus clientes; sus operaciones deben estar ajustadas al modelo de distribución del Generador y sus tiempos de respuesta no pueden ir en contravía de la promesa de servicio que el Generador haya hecho a sus clientes. Por esta razón es tan importante que la relación entre el Generador y el Proveedor de transporte sea una relación gana- gana, donde puedan trabajar en un entorno de confianza y a su vez puedan hacer reuniones de operación con frecuencia que le permita al Proveedor conocer la operación del Generador y anticiparse a ella, y a su vez al Generador le permita conocer las posibles limitantes que el Proveedor pueda tener y trazar un plan de acción de ambas partes que les facilite ejecutar la operación.

La dinámica del mercado cambia constantemente, los tiempos de respuesta cada vez son más cortos, los intermediarios cada vez son menos, las relaciones cada vez más se tornan B2C (Business to Consumer), el mercado electrónico lo facilita y los usuarios que queremos este tipo de relación cada vez crece de manera exponencial. Romper paradigmas en nuestras organizaciones y encontrar proveedores que comprendan y adapten sus operaciones a esta nueva tendencia definirá qué empresas gobernarán el mercado el día de mañana. Tanto los Generadores como los Proveedores de Servicio deben asimilar esta nueva realidad que seguramente cambiará la tendencia del cumplimiento de sus presupuestos. La pregunta final entonces es: Estás dispuesto a formar parte de esta nueva realidad? Qué tan dispuesto estás en reconfigurar tu negocio?

Toda la vida lo hicimos así y nos dio resultado, pero ahora no! no son tus colaboradores, no es la competencia, no es el precio más bajo, es el mercado que está demandando un producto y una respuesta diferente. Las empresas del hoy están para responder entonces a estas nuevas necesidades.