"Sin duda alguna hablar de la logística dentro de las
organizaciones, es hablar como del corazón en el cuerpo humano, pues es la
encargada de mover todos los materiales necesarios en el tiempo correcto, la
cantidad correcta y no menos importante, la forma correcta”.
Esto, sí que lo he escuchado
durante mucho tiempo y estoy seguro que usted también; pero más allá de ello,
la pregunta es, cómo estamos haciendo este movimiento al interior de nuestras
organizaciones? Cómo estamos hoy funcionando para garantizar el abastecimiento?
Y si algo mal salió, cuál fue nuestro plan b? Teníamos previsto un plan b?, y
por último, cómo estamos llegando hacia nuestros clientes ó usuarios finales?
Ahora, sí que cobra sentido la
comparación inicial en un proceso logístico en nuestras compañías y si
empezamos a responder tan solo estos planteamientos iniciales, con certeza nos
daremos cuenta que tendremos más oportunidades para seguir haciendo que ese
motor llamado logística funcione cada día más de manera eficaz y eficiente.
Lo importante acá, es que hablemos un poco de por qué nos pasa
todo esto en nuestras empresas? Y cómo podemos aprovechar estas oportunidades a
nuestro favor? :
1. Conocemos nuestro portafolio? Sí! No se sorprenda con la
pregunta, aún en compañías a veces desconocemos nuestro portafolio y es allí
donde necesitamos de nuestros expertos en ventas para que nos enseñen nuestro
portafolio y el comportamiento de este en el mercado; es decir, estamos en un
mercado altamente cambiante, direccionado de tendencias de consumo marcadas por
el cliente y ya no por el empresario y acá nace la primera gran diferencia
entre nuestro modelo tradicional de venta y el modelo actual. Claro!
Anteriormente un grupo de expertos pensaban en qué podrían desarrollar para ofrecerle
al mercado y generaban la necesidad, ahora no, ahora es el mercado el que
define lo que quiere y cómo lo quiere. En conclusión conocer nuestro portafolio
es entender el qué y el por qué esos productos los fabricamos y/o
comercializamos.
2. Hemos depurado nuestro portafolio? Vaya, acá sí que nos
rajamos muchos porque acostumbrados en nuestro modelo tradicional en ventas,
nos llenábamos de inventario de productos que pensábamos iba a ser el
"boom" en ventas y encontramos que el mercado por diferentes
circunstancias no consumió el producto. Financieramente no podemos desechar el
producto porque es un activo de la compañía que no podemos perder, es dinero
quieto.
Pero entonces qué hacemos?
Almacenar? Sí, es una buena opción, pero acá lo importante es definir hasta
cuándo es sostenible almacenarlo, es decir, en nuestras bodegas de
almacenamiento siempre debemos tener contemplado en nuestro costo logístico una
capacidad ociosa para responder a cualquier imprevisto, acá podríamos
aprovechar para incluir nuestro producto, lo que no podemos permitir, es que
este producto permanezca allí por un tiempo muy prolongado y que esta capacidad
ociosa sea ocupada dejándonos sin un plan de contingencia en un momento de pico
en el almacenamiento. Una vez conozcamos esto, es necesario reunirnos con el
área de ventas para mostrarles el panorama evaluando cada variable (costo
inicial del producto, costo de almacenamiento adicional y tiempo máximo de
almacenamiento) y en consenso tomar la decisión más saludable para la compañía.
En la mayoría de las ocasiones, sacrificar margen es una de las decisiones más
acertadas, si se compara con el costo de mantener y sacrificar densidad de
almacenamiento para otros productos.
Pero bueno, esto es, para los
productos que ya identificamos que no rotaron, pero, cómo depuramos el portafolio?
Esto no es una tarea específica del área logística, sino propiamente del área
de mercadeo y ventas que al igual en consenso debería revisar y analizar para
sugerir los cambios que se deben realizar. Si esto se hace en un trabajo
colaborativo podría dividirse las funciones dejando a mercadeo el análisis del
producto frente al consumidor y frente a la competencia (tendencias, ciclo de
vida del producto, potencial de venta, segmento al que está llegando el
producto) al financiero, el análisis de costo y margen de rentabilidad del
producto y al logístico su análisis rotacional. Así las cosas, en un comité de
planeación colaborativo se puede evaluar el producto y en efecto tomar la
decisión más acertada. Ahora bien, cada cuánto debemos hacer este ejercicio? Lo
más sano es hacerlo cada vez que se identifique que un producto no está
teniendo el comportamiento que se esperaba del mismo.
3. Caracterice su portafolio:
identifique en su portafolio de productos su comportamiento de ventas (se vende
por unidades grandes, por unidades más detalladas, qué canales lo consumen)
esto les facilitará hacer la ubicación de sus productos dentro de sus almacenes
y si estaba pensando en tener una bodega más grande, será una útil herramienta
para que realmente evalúe si es necesario hacerlo ó simplemente con una
reorganización de su bodega, y un nuevo lay out puede optimizar su densidad de
almacenamiento.
4. Realice un pronóstico consensuado: pronóstico consensuado?
Algo nuevo? Nosotros hacemos presupuestos, eso de pronósticos no lo conocemos! Si,
en efecto un pronóstico consensuado.
Si bien es cierto que no hay
una formula exacta para presupuestar lo que realmente se va a vender, lo que si
podemos hacer es un buen uso de las herramientas cuantitativas y cualitativas
sobre el producto. Cada producto se comporta diferente y su ciclo de vida por
ende es diferente, entonces no podemos pretender medir y tomar decisiones de
compañía de manera general, no, acá debemos hacerlo de manera particular y de
forma permanente.
5. Revise periódicamente su
política de inventarios: aún es muy común encontrar compañías donde no existe
una política clara de inventarios, sacrificando así ventas, costos de
almacenamiento, costos de oportunidad, sobre costos de manufactura, entre otros
costos que pueden pasar ocultos pero que impactan financieramente en la
rentabilidad de las compañías. Tener inventarios con políticas más claras y
periódicamente revisadas y ajustadas, tiene como fin último, optimizar todos
los procesos desde el mismo abastecimiento y garantizar cada vez más esa
oportunidad de cumplir con el nivel de servicio que nuestros clientes nos están
exigiendo; y financieramente hablando, entonces es, hacer una mejor utilización
de los recursos y sin duda alguna, generar ahorros.
Es muy importante tener en cuenta en este último aspecto que el
inventario no es más ni menos que una parte significativa de los activos de la
compañía y que las decisiones que se tomen respecto a este, deben ser parte del
nivel estratégico, por ende, esta actividad de revisión de la política de
inventarios debe ser del nivel directivo, no puede ser delegada su
responsabilidad a los niveles tácticos ni operativos, lo que sí se puede hacer,
es aprovechar el conocimiento implícito de la operación para reforzar la toma
de decisiones a nivel directivo.
Con todo lo anterior podemos hablar de dos cosas:
La primera es la Planeación
como una herramienta estratégica para facilitar la venta y dinamizar el
movimiento de las mercancías desde la misma procura; de nada nos sirve enfocar
todos los esfuerzos al interior de nuestras compañías, si el resultado es una
venta no satisfecha. Es acá donde la visión del logístico de hoy debe cambiar de
un enfoque operativo a un enfoque comercial, y es acá entonces, donde el perfil
del Planeador de la Demanda o el Supply Chain Planner debe ser comercial.
La segunda y no menos importante, es la inclusión de herramientas
tecnológicas en nuestros procesos logísticos. El generar vacantes para la
tabulación e ingreso de información no es tan significativo y estratégico como
el aprovechamiento del recurso para el análisis de los mismos, para la
generación de espacios de pensamiento, para la cocreación. El conocimiento ya
existe, pero las dinámicas de las organizaciones a veces nos llevan a
desvirtuar nuestras verdaderas funciones cayendo en el error de solucionar el
día a día. Las herramientas tecnológicas están diseñadas para ir a la misma
velocidad del mercado; su costo cada vez es más residual, comparado con la
velocidad que se puede ganar en el análisis de la información y en la
oportunidad de tomar decisiones cada vez más asertivas.
El reto del logístico de hoy y de las compañías, entonces es, entender
los procesos logísticos como un proceso estratégico jalonador de lo realmente
importante: la venta, e incluir a nuestros
logísticos en las áreas de mercadeo y ventas de modo tal que cada vez más
conozcan las dinámicas del mercado y la estrategia que la compañía está utilizando
para lograr sus objetivos.
Estamos justo en una época donde comenzamos a revisar nuestros
presupuestos y a definir las nuevas metas para el año próximo, por eso, es
demasiado oportuno que nos detengamos un momento y en conjunto con nuestros
equipos de trabajo revisemos estos temas anteriormente planteados y desde el
análisis de la información y el conocimiento del mercado podamos definir las
estrategias para el año próximo de manera más objetiva, consensuada y numéricamente
bien soportada.
Les deseo a todos éxitos en este ejercicio, ejercicio que si se realiza
a conciencia les podrá generar excelentes resultados.
“La prueba del líder es la
capacidad de reconocer un problema antes que se convierta en una emergencia”
John Maxwell
No hay comentarios:
Publicar un comentario