MODELO DE
COLABORACIÓN CPFR
CPFR (Collaborative planning, forecasting and replenishment)
1.
ORIGEN
El CPFR inicia en el año 1995 por Wal-Mart, Benchmarking
Partners, SAP y Manugistics. En su inicio esta iniciativa fue llamada CFAR (por Collaborative Forecasting and
Replenishment).
Warner Lambert (ahora parte de Pfizer) sirvió como el primer piloto del CFAR al ser uno de los proveedores principales de los centros comerciales Wal-Mart. Los resultados fueron anunciados en 1996 y presentados a la Junta Directiva del Comité Voluntario de estándares de comercio Interempresarial (VICS). La VICS estableció un comité para preparar el CFAR para que sirva como un estándar internacional. Después, el estándar fue retitulado CPFR para acentuar el papel de planificar dentro de un proceso de colaboración participativo.
Desde la publicación de las pautas VICS para el CPFR en 1998, más de 300 compañías han puesto en marcha el proceso dentro de sus ámbitos. En el 2004, el comité VICS CPFR realizó una importante revisión del modelo CPFR para integrar las innovaciones y superar los defectos identificados en el proceso original.
2.
DEFINICIÓN
Es un proceso de negocios en el que varios socios de la red de valor
coordinan planes dirigidos a reducir las diferencias entre el
abastecimiento y la demanda, compartiendo los beneficios resultantes de una
operación más eficiente y efectiva.
El CPFR puede considerarse una estrategia para mejorar la eficiencia de
la red ya que aumenta la disponibilidad, reduce el inventario, los costos
de transporte y los costos logísticos.
El CPFR representa una evolución natural
de ECR, más profundamente la colaboración del compañero comercial y las
prácticas de cadena de suministro
mejoradas. Su impacto será
significante porque, para la primera vez, reunirá demanda y planificación del
suministro en un proceso y manejara la cadena del suministro entera de los
datos POS.
3.
BENEFICIOS DEL CPFR
Los beneficios del CPFR se visualizan en los siguientes
- La
Red:
Facilita construir
relaciones flexibles con los actores de la red. Crea colaboración con las
interdependencias, sistemas comunes y procesos.
- Inventarios:
Contribuye a la
disminución de inventarios, costos de almacenaje y financiamiento.
- Rentabilidad:
Reducción de
deficiencias en las operaciones y procesos, representado en la reducción de
tiempos de espera.
Aumento en las
ventas, lo que genera mejor servicio al cliente y con lleva a re-compra,
- Eficiencia
en el proceso:
Mejora la exactitud
de los pronósticos, puesto que se equilibra la oferta y la demanda.
Mejora los procesos
de compras, de manufactura y el control de inventario.
- Gestión
del Transporte:
Administración de
fletes
Optimización del
transporte de carga y entrega de pedidos.
4.
LIMITACIONES
El desarrollo de un modelo de colaboración como el CPFR puede tener las
siguientes limitantes:
·
Las aplicaciones pueden diferir dependiendo de la Industria en donde se
vaya aplicar el modelo.
·
Se generan resistencias en los cambios a generar en los procesos por
parte del recurso humano involucrado en todas las áreas funcionales de la
organización y de los socios estratégicos.
·
Se pueden presentar limitaciones en la fase de implementación a nivel de
software de información, ya que los software no son los mismos en las
industrias y su parametrización varia dependiendo del tipo de negocio que se
maneje.
·
Desconfianza entre los socios estratégicos con los que se vaya a
implementar y desarrollar el modelo, específicamente restricciones que se
puedan presentar en la transmisión de la información tales como pronósticos y
presupuestos.
·
Costo de puesta en marcha
5.
IMPLEMENTACION
Para la implementación del modelo CPFR es necesario tener en cuenta que:
- Se deben definir los
socios estratégicos con los cuales se adelantara el acuerdo de colaboración. Debe existir comunicación
constante.
- Se debe Identificar
los KPI’s consistentes con el propósito de colaboración a implementar con el
modelo.
- Se deben
formalizar las funciones y responsabilidades de cada socio que
interviene a lo largo de la Red de Valor en el proceso de CPFR, esto se
puede formalizar a través de PSA’s.
- Se debe desarrollar
un plan de colaboración de negocios que sea compatible con los
objetivos de los socios individuales y de los demás actores de la
red, donde el principio “gana-gana” sea la constante.
- Se debe
desarrollar un pronóstico de ventas que permita definir actividades
colaborativas e identificar excepciones clave, junto con los
métodos para hacer frente a esas excepciones.
¿QUÉ
IMPLICA PARA UNA ORGANIZACIÓN IMPLEMENTAR UN MODELO CPFR?
El implementar y ejecutar un
modelo CPFR trae consigo varias implicaciones organizacionales, dentro de las
que cabe claramente resaltar:
Enfoque en
el Consumidor
Un cambio organizacional hacia un
enfoque en el consumidor implica establecer un proceso productivo "PROACTIVO",
es decir orientado hacia la planeación (lógicamente una planeación
colaborativa). Regularmente las organizaciones establecen procesos enfocados en
la resolución de problemas "REACTIVAS", lo que hace que
siempre jueguen desde el fondo de la cancha, con el detonante que
suelen ser muy rígidas, por ende carecen de velocidad en la adaptación al
cambio, y esto es grave en un entorno globalizado.
El enfoque hacia el consumidor
requiere que en la organización se asignen los tres niveles de responsabilidad
para lograr que la estrategia CPFR surja los efectos esperados. Dichos niveles
son:
|
Nivel Directivo
|
Nivel Táctico y Operacional
|
Nivel
de alineación de la demanda y suministro
|
|
Es el
nivel en el cual convergen los intereses individuales para establecer un
consolidado de metas afines
|
Es el
nivel de interfase entre consumidor y fabricante, por ende los socios que
intervengan directamente deben facilitar todos los canales para lograr que
los flujos logísticos se den.
|
En este
nivel es donde se pone en funcionamiento el insumo del nivel táctico y
operacional en función de la satisfacción de las necesidades del consumidor.
|
|
|
||
Cambio
hacia la Colaboración
Cambiar la forma como las
organizaciones tradicionales ven a sus clientes y proveedores es sin duda una
implicación radical al momento de implementar un modelo de CPFR. La meta es
"Establecer una cultura de colaboración construida con base en la
confianza". Para facilitar la consecución de este objetivo es imperativo que
la compañía adopte antes que todo una actitud ganar/ganar en la cual inicie una
búsqueda constante de competencias propias que puedan aportar al crecimiento de
la cadena de suministro.
6.
ACTIVIDADES DEL CPFR
El CPFR se ha transformado de un proceso lineal a un ciclo
reiterado de cuatro actividades: Estrategia y Planificación, la Demanda y
Gestión de Suministros, Ejecución y Análisis.
·
Estrategia y Planificación: En base al acuerdo colaborativo se realizan
y establecen metas y normas básicas para la relación de colaboración, se
determina la mezcla de productos y su colocación en el mercado, y desarrolla
planes de eventos para el un período de tiempo determinado.
·
Demanda y Gestión de Suministros: Es el manejo de suministros (punto de
venta) de la demanda, así como el orden y requisitos de embarque en el horizonte de
planificación.
·
Ejecución: Se evidencia con la generación de las órdenes, se preparan y
entregan los envíos, se hace recepción y colocan los productos de stock en las estanterías
de venta y realizan pagos.
·
Análisis: Se realiza análisis de la planificación de las actividades de
ejecución, los resultados obtenidos y se calculan los indicadores clave de
rendimiento. En esta actividad se comparten ideas y se ajustan los planes a los
resultados lo que con lleva a una mejora continua.
Las actividades de colaboración no tienen una secuencia predefinida de pasos ya que los
problemas de ejecución por ejemplo pueden afectar la estrategia y el análisis
puede dar lugar a ajustes en los pronósticos.
7.
TAREAS DE COLABORACIÓN EN EL CPFR
Hay Ocho tareas de colaboración para las cuatro actividades las cuales
reemplazan el "9-pasos" del modelo CPFR original. Los Pasos 4,
5, 7 y 8 se han consolidado en una sola "Exception Management" de
tareas, haciendo espacio para el cumplimiento de nuevas Órdenes y las tareas de
evaluación de desempeño.
El modelo
de referencia CPFR proporciona un marco general
para los aspectos de colaboración de los procesos
de planificación, pronósticos y reposición.
A
continuación se describen los pasos del CPFR:
PASO 1: Acuerdo
de Colaboración.
Esta
actividad consiste en el establecimiento de los lineamientos (guías y reglas)
para la relación de colaboración entre los socios. En este acuerdo se definen
las expectativas y los recursos que se invertirán en la ejecución del modelo
colaborativo.
Como
resultado el acuerdo definirá:
·
Los roles
de cada socio
·
Los
procesos relacionados
·
Los
indicadores de desempeño
·
El grado
de preparación de cada empresa para iniciar el CPFR
·
Las
oportunidades para optimizar los beneficios
PASO 2:
Plan de Negocios Conjunto.
Consiste
en un intercambio de información exacta, apropiada y oportuna respecto a las
estrategias corporativas de cada actor del proceso (cliente y proveedor), para
así generar una estrategia conjunta que les permitan tomar decisiones
acertadas, al precisar la estrategia se definen roles, objetivos y tácticas con
el fin de lograr la mejor colaboración y comunicación a interior de la Red de
Valor.
El Plan
de Negocios Conjunto será el principio básico del proceso de los pronósticos y
permitirá reducir sustantivamente las excepciones.
PASO 3:
Pronóstico de Ventas.
El
pronóstico de ventas es creado inicialmente por uno de los socios, comunicado
al otro y después utilizado como base para la creación de otro pronóstico, es
importante identificar en cual escenario se encuentra la organización, en
relación a su posición en la Red de Valor.
Una vez
identificado el escenario se determina a que socio le corresponde iniciar con
la creación del primer pronóstico.
PASO 4:
Planeación / Pronóstico de Pedidos
En este
paso se debe identificar el escenario al cual corresponde cada organización y
con base en la información histórica del punto de venta y las distintas
técnicas de inventario se genera cada pronóstico.
Para el
pronóstico de pedidos existen dos tipos de cálculos teniendo como referencia el
tiempo y se le da a cada uno una utilidad distinta, estos son:
- Pronóstico a corto plazo:
Generación de pedidos (programación)
- Pronóstico a largo plazo:
Planeación
PASO 5.
Generación Pedidos
Cada
pedido puede ser generado por el cliente o el proveedor dependiendo de las
competencias establecidas en el acuerdo de colaboración, sus sistemas de
información y recursos disponibles.
Los
pedidos generados deben cumplir con el pronóstico, y se debe garantizar el
cumplimiento para cada pedido.
PASO 6: Cumplimiento del Pedido.
Se
establece de acuerdo con los niveles de servicio definidos por la red de valor
para lo cual se requiere de la integración de los planes de manufactura,
logística y marketing, este paso comprende las siguientes actividades:
Estratégicas:
·
Revisar
Estrategias de Marketing, Estructura del Supply Chain y Metas del Servicio al
cliente
·
Definir
los Requerimientos: Se debe revisar el ciclo de las órdenes, pago capacidad de
suministro y definición de tiempos de acuerdo a los requerimientos del cliente.
·
Evaluar
la Red Logística: Se debe determinar que fabricas producen los diferentes
productos, la ubicación de los almacenes, cendis, proveedores, los modos y
medios de transporte e identificar los canales de distribución de acuerdo a la
segmentación de los clientes.
·
Definición
de métricas: Se debe determinar las métricas a emplear para realizar la
trazabilidad y garantizar el cumplimiento de las metas.
Operacionales:
Es todo
el proceso de ingreso, preparación y despacho de los productos
·
Generar y
comunicar la orden
·
Ingresar
la Orden
·
Procesar
la Orden
·
Proceso
de Preparación
·
Manejo de
Documentación
·
Entrega
de la Orden
·
Desarrollar
actividades Post-Entrega y Medir Desempeño
PASO 7:
Manejo de Excepciones.
Identificar Excepciones al Pronóstico de Ventas y Pedidos: En punto se determinan las
unidades referenciadas que quedan por fuera del pronóstico de ventas y pedidos,
esta actividad es realizada conjuntamente y como resultado quedará un listado
con excepciones.
Resolver / Colaborar Sobre los Ítems de Excepción de Ventas y Pedidos: Se resuelve mediante la
comunicación entre las partes del negocio.
PASO 8: Evaluación de Desempeño.
Permite
calificar y realizar seguimiento al cumplimiento de los compromisos adquiridos
por los socios colaborativos, es ideal considerar la perspectiva (empresa y
cliente), a continuación los criterios a evaluar:
Para la Empresa:
·
Cumplimiento
de las estrategias planteadas
·
Flexibilidad
en las actividades logísticas para dar un servicio diferenciado a los clientes.
·
Cumplimiento
del cronograma de producción de acuerdo a la demanda.
·
Ingreso
oportuno de las ordenes a fabrica
· Cumplimiento
de los compromisos adquiridos con el cliente en términos de pedidos perfectos y
en fechas convenidas.
·
Cero
incurrencias en incidentes ambientales
Para el Cliente:
· El buen
desempeño significa una entrega de productos confiable y eficiente, además de
tiempos de entrega cortos que se asocien a un servicio superior por parte del
proveedor.
·
Cumplimiento
de las especificaciones del Producto
Se deben
tener establecidos planes de mejoramiento que permitan ejecutar acciones para
no reincidir en las causas de una evaluación de desempeño deficiente.
Los
participantes de la red deben trabajan juntos para satisfacer las
demandas de un cliente final, el cual es el centro del modelo.
BIBLIOGRAFÍA
COLLABORATIVE PLANING
FORECASTING AND REPLENISHMENT, Voluntary Interindustry
Commerce Standards; Mayo 18, 2004; 24 pág.
PLANEAMIENTO PARTICIPATIVO, PRONÓSTICO Y RESTITUCIÓN DE INVENTARIOS.
DESCRIPCIÓN DE CPFR (1995), http://www.12manage.com/methods_cpfr_es.html
PLANEACIÓN, PRONÓSTICO Y REABASTECIMIENTO COLABORATIVO – CPFR,
LA COLABORACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTROS MEJORA EL
SERVICIO Y DISMINUYE LOS COSTOS,
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