Omnichannel y La Logística de un Pedido

Desde hace varias semanas había querido hablar un poco sobre la megatendencia del mercado de migrar de un canal tradicional a un canal omnichannel. 

Esto en marketing, además de ser una megatendencia, es la oportunidad de llegar con nuestros productos de una manera más ágil y práctica a nuestros clientes y/o usuarios finales. A nivel de organización es la oportunidad de abrir mercados, de traspasar fronteras, de posicionar marca, en resumen, oportunidad de venta. Sin embargo, esto ha hecho que todo al interior de las organizaciones cambie, pues, para poder lograr entrar en esta dinámica, toda la logística y los procesos al interior de las organizaciones deben cambiar, es por esta razón, que voy hablarles de Omnichannel, como “La Logística de un Pedido”, y acá entenderemos como tanto en los generadores, comercializadores e incluso en las empresas de servicio, se deben adaptar las operaciones a este nuevo canal de distribución.

En el modelo tradicional, atendíamos canales de distribución mayoristas, donde el volumen era el factor determinante en la venta, ellos a su vez llegaban a minoristas y estos a usuarios finales en cantidades más pequeñas. El modelo de distribución era en una relación uno a uno, y al usuario final llegaba un producto extramadamente costoso, lo que hacía que este usuario perdiera su capacidad de compra. Hoy como usuarios encontramos a través del internet la oportunidad de eliminar estos intermediarios y poder adquirir productos dentro y fuera del país a un precio razonable y en un tiempo de entrega muy corto. Pero qué impacto ha tenido esto en las organizaciones?

En alguna ocasión que participaba en un proyecto de consultoría, analizábamos el comportamiento de ventas de una determinada compañía, en este análisis encontrábamos que en efecto sus volúmenes de venta eran importantes, sin embargo su modelo de distribución no se comportaba de la misma manera, ya que a pesar que su facturación correspondía a una facturación masiva, su distribución era de retail; cuando presentábamos a la junta directiva nuestro diagnóstico, la primera pregunta que hicimos fue: “Conoce usted cuál es su modelo de distribución? Masiva? Corresponde a una operación de packing? Ó es una distribución de retail que requiere una operación de picking intensivo?, en efecto, no se hizo esperar la respuesta de la Gerencia Administrativa: “mi operación es una operación masiva, de packing(…)”; Oh sorpresa cuando a través del análisis de los datos encontramos que no era de packing, sino de picking intensivo. Con esto, lo que quiero decir es que en un mercado de omnichannel, donde el retail cada vez toma más fuerza, nuestra operación se va a tornar de manera exponencial cada vez más densa y debemos estar preparados para ello desde los generadores, como incluso desde los proveedores de servicio de transporte de mercancías.

Y entonces, cuáles son los cambios que debemos enfrentar?, trataré de mencionar algunos que considero importantes y que con certeza podremos ampliar en cada una de nuestras operaciones entendiendo la naturaleza de nuestro negocio:

1.   Migrar a procesos rápidos, con tiempos de respuesta cortos, en un tipo de mercado MTO (Make to Order). Jhon Gattorna, lo define como una configuración de negocio de tipo ASC (Ágil Supply Chain). Este tipo de cambio nos lleva a comprender que el mercado es el que empieza a demandar el producto; cambia el modelo tradicional de definir las metas de compañía basadas en mi perspectiva y se torna en un modelo donde monitorear el mercado y estar en la capacidad de ser veloz en mi tiempo de respuesta son mis principales objetivos. A nivel de administración se puede trabajar de dos maneras: En primer lugar, puedo hacer acuerdos aguas arriba, es decir, con mis proveedores, donde tengo más accesibilidad con mis materias primas, para tenerlas disponibles para el momento en que las requiera ó en segundo lugar, incrementar mis inventarios de producto terminado, donde el nivel de servicio y la localización del inventario serán los factores claves para definir mi estrategia y mi promesa de entrega.

2.    Entender que nuestros productos tienen patrones de comportamiento diferenciales uno de otro y que se pueden definir por volúmenes de venta, repeticiones de compra, nichos de mercado y localización geográfica. Esto nos habla también de estacionalidades, y nos ayuda a encontrar modelos estadísticos que sean capaces de simular y predecir su comportamiento, lo que a su vez nos facilitará disminuir los porcentajes de error en nuestros pronósticos de ventas (forecast).

3.    Migrar la visión comercial del negocio a las áreas operativas, y acá sí que es importante enfatizar. Han visto que en sus organizaciones siempre existe la disputa eterna entre el área de ventas y el área de operaciones? Esto sucede porque no hemos contagiado a nuestros colaboradores con la visión comercial del negocio y obedece también a que empezamos a definir indicadores claves de desempeño en operaciones que riñen con los indicadores claves de desempeño del área comercial, el más común: El costo de producir. Este sí que es un indicador que al interior de nuestras organizaciones cuidamos, pero poco medimos el costo de oportunidad, e incluso, si bien algunos lo conocemos, podemos hablar con certeza que es un indicador del cual aprovechamos poco. Siempre pensamos al interior de nuestras operaciones que hacer un cambio en el presupuesto nos va a impactar en el costo del producto, en el costo logístico, pero no hemos calculado el costo de no responder a esta demanda adicional. Unas buenas preguntas para evaluar y tomar la decisión es: cuántas unidades más nos está demandando el mercado? En cuántos clientes? Qué nos cuesta producir estas unidades? En qué porcentaje afectamos el margen? Esto representado en el valor de venta el sobre costo es menor que la utilidad esperada? Y para complementar el ejercicio, consideren que en términos de marketing se habla que por 1 cliente insatisfecho hay 10 clientes que son contagiados por la situación de descontento, esto según datos de la AMA (American Management Association) y peor aún, también nos dice que de nuestros clientes perdidos, el 90% no manifiestan la razón de su descontento, solo el 10% lo hacen. Es decir, en una demanda insatisfecha solo conoceremos el 10% de ella, nos faltará entonces calcular a esa demanda, el 90% restante. En conclusión, el costo de oportunidad entonces es más alto que el costo de servir? Este dato interesante sería un dato bastante relevante a compartir con nuestros equipos de operaciones, la clave acá es integrar en nuestro modelo comercial a nuestro equipo operativo, comúnmente, las compañías que lo han entendido y lo han introducido en sus organizaciones lo llevan a cabo en sus comités de S&OP (Sales and Operations Planning)-.

4.    Entender mi nueva red de distribución. Es importante monitorear constantemente donde se me están moviendo mis inventarios, en qué volúmenes, con qué frecuencias. Esto me ayudará a entender el comportamiento de mi Red de Distribución y a evaluar estrategias de descentralización de inventarios, pues cada vez que yo acerque más mi producto a mi cliente, mi oportunidad de venta cada vez será mayor, para ello es importante conocer las cifras y evaluar si es estratégico asumir un costo fijo ó por el contrario, un costo variable sería la mejor opción; acá será el volumen de venta quien nos definirá qué decisión tomar. Así mismo, esto a su vez, me llevará a definir políticas de reabastecimiento y volúmenes a reabastecer, que por último nos permitirá identificar qué tipo de transporte utilizar para hacer mi distribución.  

    

    Es acá donde aparece el proveedor de transporte de mercancía y su relación con el Generador de Carga. El Proveedor debe estar en la capacidad de responder a las necesidades de operación del Generador y debe asumir el nivel de servicio y la promesa de servicio del Generador como suya. Hoy por hoy encontramos múltiples empresas de servicio que ofrecen servicios integrales ó algunas servicios especializados; lo que podemos ver con el comportamiento de mercado actual es que cada empresa de servicios debe estar en la capacidad de ser cada vez más integral en su gestión de administrar de manera eficiente y eficaz la red de distribución de sus clientes; sus operaciones deben estar ajustadas al modelo de distribución del Generador y sus tiempos de respuesta no pueden ir en contravía de la promesa de servicio que el Generador haya hecho a sus clientes. Por esta razón es tan importante que la relación entre el Generador y el Proveedor de transporte sea una relación gana- gana, donde puedan trabajar en un entorno de confianza y a su vez puedan hacer reuniones de operación con frecuencia que le permita al Proveedor conocer la operación del Generador y anticiparse a ella, y a su vez al Generador le permita conocer las posibles limitantes que el Proveedor pueda tener y trazar un plan de acción de ambas partes que les facilite ejecutar la operación.

La dinámica del mercado cambia constantemente, los tiempos de respuesta cada vez son más cortos, los intermediarios cada vez son menos, las relaciones cada vez más se tornan B2C (Business to Consumer), el mercado electrónico lo facilita y los usuarios que queremos este tipo de relación cada vez crece de manera exponencial. Romper paradigmas en nuestras organizaciones y encontrar proveedores que comprendan y adapten sus operaciones a esta nueva tendencia definirá qué empresas gobernarán el mercado el día de mañana. Tanto los Generadores como los Proveedores de Servicio deben asimilar esta nueva realidad que seguramente cambiará la tendencia del cumplimiento de sus presupuestos. La pregunta final entonces es: Estás dispuesto a formar parte de esta nueva realidad? Qué tan dispuesto estás en reconfigurar tu negocio?

Toda la vida lo hicimos así y nos dio resultado, pero ahora no! no son tus colaboradores, no es la competencia, no es el precio más bajo, es el mercado que está demandando un producto y una respuesta diferente. Las empresas del hoy están para responder entonces a estas nuevas necesidades.

A propósito de planeación y presupuestos en época de cierre de año

"Sin duda alguna hablar de la logística dentro de las organizaciones, es hablar como del corazón en el cuerpo humano, pues es la encargada de mover todos los materiales necesarios en el tiempo correcto, la cantidad correcta y no menos importante, la forma correcta”.

Esto, sí que lo he escuchado durante mucho tiempo y estoy seguro que usted también; pero más allá de ello, la pregunta es, cómo estamos haciendo este movimiento al interior de nuestras organizaciones? Cómo estamos hoy funcionando para garantizar el abastecimiento? Y si algo mal salió, cuál fue nuestro plan b? Teníamos previsto un plan b?, y por último, cómo estamos llegando hacia nuestros clientes ó usuarios finales?

Ahora, sí que cobra sentido la comparación inicial en un proceso logístico en nuestras compañías y si empezamos a responder tan solo estos planteamientos iniciales, con certeza nos daremos cuenta que tendremos más oportunidades para seguir haciendo que ese motor llamado logística funcione cada día más de manera eficaz y eficiente.

Lo importante acá, es que hablemos un poco de por qué nos pasa todo esto en nuestras empresas? Y cómo podemos aprovechar estas oportunidades a nuestro favor? :

1. Conocemos nuestro portafolio? Sí! No se sorprenda con la pregunta, aún en compañías a veces desconocemos nuestro portafolio y es allí donde necesitamos de nuestros expertos en ventas para que nos enseñen nuestro portafolio y el comportamiento de este en el mercado; es decir, estamos en un mercado altamente cambiante, direccionado de tendencias de consumo marcadas por el cliente y ya no por el empresario y acá nace la primera gran diferencia entre nuestro modelo tradicional de venta y el modelo actual. Claro! Anteriormente un grupo de expertos pensaban en qué podrían desarrollar para ofrecerle al mercado y generaban la necesidad, ahora no, ahora es el mercado el que define lo que quiere y cómo lo quiere. En conclusión conocer nuestro portafolio es entender el qué y el por qué esos productos los fabricamos y/o comercializamos.

2. Hemos depurado nuestro portafolio? Vaya, acá sí que nos rajamos muchos porque acostumbrados en nuestro modelo tradicional en ventas, nos llenábamos de inventario de productos que pensábamos iba a ser el "boom" en ventas y encontramos que el mercado por diferentes circunstancias no consumió el producto. Financieramente no podemos desechar el producto porque es un activo de la compañía que no podemos perder, es dinero quieto.

Pero entonces qué hacemos? Almacenar? Sí, es una buena opción, pero acá lo importante es definir hasta cuándo es sostenible almacenarlo, es decir, en nuestras bodegas de almacenamiento siempre debemos tener contemplado en nuestro costo logístico una capacidad ociosa para responder a cualquier imprevisto, acá podríamos aprovechar para incluir nuestro producto, lo que no podemos permitir, es que este producto permanezca allí por un tiempo muy prolongado y que esta capacidad ociosa sea ocupada dejándonos sin un plan de contingencia en un momento de pico en el almacenamiento. Una vez conozcamos esto, es necesario reunirnos con el área de ventas para mostrarles el panorama evaluando cada variable (costo inicial del producto, costo de almacenamiento adicional y tiempo máximo de almacenamiento) y en consenso tomar la decisión más saludable para la compañía. En la mayoría de las ocasiones, sacrificar margen es una de las decisiones más acertadas, si se compara con el costo de mantener y sacrificar densidad de almacenamiento para otros productos.

Pero bueno, esto es, para los productos que ya identificamos que no rotaron, pero, cómo depuramos el portafolio? Esto no es una tarea específica del área logística, sino propiamente del área de mercadeo y ventas que al igual en consenso debería revisar y analizar para sugerir los cambios que se deben realizar. Si esto se hace en un trabajo colaborativo podría dividirse las funciones dejando a mercadeo el análisis del producto frente al consumidor y frente a la competencia (tendencias, ciclo de vida del producto, potencial de venta, segmento al que está llegando el producto) al financiero, el análisis de costo y margen de rentabilidad del producto y al logístico su análisis rotacional. Así las cosas, en un comité de planeación colaborativo se puede evaluar el producto y en efecto tomar la decisión más acertada. Ahora bien, cada cuánto debemos hacer este ejercicio? Lo más sano es hacerlo cada vez que se identifique que un producto no está teniendo el comportamiento que se esperaba del mismo.

3. Caracterice su portafolio: identifique en su portafolio de productos su comportamiento de ventas (se vende por unidades grandes, por unidades más detalladas, qué canales lo consumen) esto les facilitará hacer la ubicación de sus productos dentro de sus almacenes y si estaba pensando en tener una bodega más grande, será una útil herramienta para que realmente evalúe si es necesario hacerlo ó simplemente con una reorganización de su bodega, y un nuevo lay out puede optimizar su densidad de almacenamiento.

4. Realice un pronóstico consensuado: pronóstico consensuado? Algo nuevo? Nosotros hacemos presupuestos, eso de pronósticos no lo conocemos! Si, en efecto un pronóstico consensuado.

Si bien es cierto que no hay una formula exacta para presupuestar lo que realmente se va a vender, lo que si podemos hacer es un buen uso de las herramientas cuantitativas y cualitativas sobre el producto. Cada producto se comporta diferente y su ciclo de vida por ende es diferente, entonces no podemos pretender medir y tomar decisiones de compañía de manera general, no, acá debemos hacerlo de manera particular y de forma permanente.

5. Revise periódicamente su política de inventarios: aún es muy común encontrar compañías donde no existe una política clara de inventarios, sacrificando así ventas, costos de almacenamiento, costos de oportunidad, sobre costos de manufactura, entre otros costos que pueden pasar ocultos pero que impactan financieramente en la rentabilidad de las compañías. Tener inventarios con políticas más claras y periódicamente revisadas y ajustadas, tiene como fin último, optimizar todos los procesos desde el mismo abastecimiento y garantizar cada vez más esa oportunidad de cumplir con el nivel de servicio que nuestros clientes nos están exigiendo; y financieramente hablando, entonces es, hacer una mejor utilización de los recursos y sin duda alguna, generar ahorros.

Es muy importante tener en cuenta en este último aspecto que el inventario no es más ni menos que una parte significativa de los activos de la compañía y que las decisiones que se tomen respecto a este, deben ser parte del nivel estratégico, por ende, esta actividad de revisión de la política de inventarios debe ser del nivel directivo, no puede ser delegada su responsabilidad a los niveles tácticos ni operativos, lo que sí se puede hacer, es aprovechar el conocimiento implícito de la operación para reforzar la toma de decisiones a nivel directivo.

Con todo lo anterior podemos hablar de dos cosas:

La primera es la Planeación como una herramienta estratégica para facilitar la venta y dinamizar el movimiento de las mercancías desde la misma procura; de nada nos sirve enfocar todos los esfuerzos al interior de nuestras compañías, si el resultado es una venta no satisfecha. Es acá donde la visión del logístico de hoy debe cambiar de un enfoque operativo a un enfoque comercial, y es acá entonces, donde el perfil del Planeador de la Demanda o el Supply Chain Planner debe ser comercial.

La segunda y no menos importante, es la inclusión de herramientas tecnológicas en nuestros procesos logísticos. El generar vacantes para la tabulación e ingreso de información no es tan significativo y estratégico como el aprovechamiento del recurso para el análisis de los mismos, para la generación de espacios de pensamiento, para la cocreación. El conocimiento ya existe, pero las dinámicas de las organizaciones a veces nos llevan a desvirtuar nuestras verdaderas funciones cayendo en el error de solucionar el día a día. Las herramientas tecnológicas están diseñadas para ir a la misma velocidad del mercado; su costo cada vez es más residual, comparado con la velocidad que se puede ganar en el análisis de la información y en la oportunidad de tomar decisiones cada vez más asertivas.

El reto del logístico de hoy y de las compañías, entonces es, entender los procesos logísticos como un proceso estratégico jalonador de lo realmente importante: la venta, e incluir a nuestros logísticos en las áreas de mercadeo y ventas de modo tal que cada vez más conozcan las dinámicas del mercado y la estrategia que la compañía está utilizando para lograr sus objetivos.

Estamos justo en una época donde comenzamos a revisar nuestros presupuestos y a definir las nuevas metas para el año próximo, por eso, es demasiado oportuno que nos detengamos un momento y en conjunto con nuestros equipos de trabajo revisemos estos temas anteriormente planteados y desde el análisis de la información y el conocimiento del mercado podamos definir las estrategias para el año próximo de manera más objetiva, consensuada y numéricamente bien soportada.

Les deseo a todos éxitos en este ejercicio, ejercicio que si se realiza a conciencia les podrá generar excelentes resultados.

“La prueba del líder es la capacidad de reconocer un problema antes que se convierta en una emergencia” John Maxwell

Acerca de la Gestión Empresarial

Hoy por hoy, hablar de Gestión Empresarial, es en principio concientizar a los Empresarios acerca de un cambio global en la forma de administrar, de enfrentar los desafíos del nuevo siglo, de alinearse a los nuevos desarrollos tecnológicos, de mantenerse en un mercado cada vez más competitivo, exigente y de mucho conocimiento.

El término Gestión proviene del latín gestĭo y hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. Por ende, se puede definir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situación.

Así las cosas, se puede decir que la Gestión Empresarial es la actividad empresarial que busca a través de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios; es decir, que como principio una optima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión.

La Gestión Empresarial vista entonces como una actividad empresarial en pro del mejoramiento continuo, procura una organización al interior de las empresas que le permitan conformar frentes de trabajo con actividades definidas, procedimientos estandarizados, medidas de control formuladas y sujetas a los objetivos del negocio y al cumplimiento de la visión de la compañía; esto implica que debe existir un alto compromiso de la Alta Dirección para llevar a su Organización a un mejor nivel de competitividad, para lo cual es de suma importancia:

-       Diagnosticar el escenario actual de la organización

-       Identificar las barreras del entorno

-       Analizar los agentes exógenos a la organización

-       Definir los objetivos del negocio y

-       Definir las metas al corto, mediano y largo plazo.

Como parte de la gestión y retomando el hecho que es una actividad empresarial desarrollada por personas, entonces es determinante el perfil de quien estará en la responsabilidad de administrar y llevar a la Empresa a un grado determinado de madurez empresarial, por lo cual, se puede resaltar como habilidades y capacidades:

-       Capacidad para conducir personas

-       Capacidad para tomar decisiones

-       Liderazgo

-       Disposición para asumir responsabilidades y asumir riesgos

-       Habilidad para desarrollar nuevas ideas

-       Capacidad de Adaptarse al cambio

-       Capacidad para la atención y resolución de conflictos

-       Imparcialidad y firmeza

-       Alta capacidad de comprensión y escucha

-       Capacidad para desarrollar relaciones

-       Habilidad para detectar oportunidades y generar nuevos negocios, entre otros.

La Gestión Empresarial, como parte de un modelo de mejoramiento continuo debe contener cuatro procesos básicos:

1.     Planeación:

Esta función contempla definir las metas de la organización, establecer una estrategia global para el logro de estas metas y desarrollar una jerarquía detallada de planes para integrar y coordinar actividades, contempla las siguientes actividades:

• Asignación de recursos
• Programación

2.     Organización:

Es la manera de diseñar la estructura de un negocio o empresa. Incluye la determinación de las tareas a realizar, quien las debe realizar, como se agrupan las tareas, quien reporta a quien y donde se toman las decisiones.

La estructura organizacional debe diseñarse de tal manera que quede claramente definido quien tiene que hacer determinada tareas y quien es responsable de los resultados.

3.     Dirección, conducción y liderazgo:

Toda empresa, negocio, organización o institución está formada por personas, por lo tanto, es responsabilidad de los administradores dirigir y coordinar las actividades de estas personas. La dirección consisten motivar a los subordinados, dirigir actividades de otros.

4.     Control:

Una vez fijadas las metas, formulado los planes, delineados los arreglos estructurales, entrenado y motivado el personal, existe la posibilidad de que algo resulte fuera de lo planeado; por ello y con el fin de asegurar que las cosas vayan como deben, se debe monitorear el desempeño del negocio u organización para comparar los resultados con las metas fijadas y presupuestos.

En conclusión, de esta manera se espera notar la eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administración de empresas en base al concepto de gestión. El mismo aporta un nivel mucho más alto de organización permitiendo así que la empresa pueda desempeñarse muy bien en su área de trabajo, es decir, al CORE del negocio.

En el caso de querer emprender un nuevo negocio o una empresa, con el objetivo de que la misma llegue a grandes estatutos empresariales, los modelos de Gestión Empresarial recomiendan que la administración correspondiente a la empresa en cuestión se encuentre regida de forma correcta por el concepto de gestión, y de esta manera se aumentaran los niveles de posible éxitos que se pueda tener.

LEAN MANUFACTURING - "Creando valor con menos recursos"

Lean Manufacturing ó Manufactura Esbelta se puede definir como un conjunto de técnicas que sirven para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial, independientemente de su tamaño, en principio este concepto fue desarrollado por la Compañía Toyota en los años 50 y se conoció inicialmente como Just In time ó Sistema de Producción Toyota, en donde se destacaron autores como Sigeo Shingo y Edward Hay.

Just In Time, fue comercializado como una técnica de reducción de inventarios sin profundizar que adicionalmente buscaba la reducción de desperdicios, los cuales podían estar en los inventarios,  tiempos, productos defectuosos,  transportes, almacenaje, maquinaria y hasta personas.

Actualmente las técnicas Lean Manufacturing  se están utilizando para optimización de procesos y/u operaciones  de forma que se puedan obtener tiempos de reacción más cortos, mejor atención y por ende mejor nivel de servicio al cliente, mejor calidad y costos más bajos.

Como un sistema de Mejoramiento Continuo, Lean Manufacturing agrupa diferentes herramientas para alcanzar los Objetivos trazados en una Organización, lo importante a resaltar, es que no existe un estándar de aplicación de estas herramientas, es decir, no se puede ver como un sistema de implementación horizontal, por el contrario, debe existir una relación causa – efecto hacia un fin específico, el cual proviene entonces desde la definición de la Visión de la Compañía.

Sin embargo, dentro de una Cultura Lean Manufacturing se pueden resaltar las siguientes herramientas:

-          Cadena de creación de valor (VSM).

-          Orden y aseo (5´S).

-          8 Desperdicios.

-          Kaizen.

-          Sistema Pull.

-          Producción nivelada (heijunka).

-          Sistema de instrucciones (Kanban).

-          Gerencia visual (Andon).

-          Dispositivos para prevenir errores (Poka yoke).

-          Mantenimiento productivo total (TPM)

-          Cambio rápido de modelo (SMED)

Ahora bien, Lean Manufacturing visto como una Técnica de Mejoramiento Continuo precisa de una filosofía que complemente o amplíe su concepto, por lo cual a continuación se definen los 5 principios del Pensamiento Esbelto ó Cultura Lean:

1.    Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no sólo un producto o servicio.

2.    Identificar el flujo de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, la mayoría pueden ser eliminados inmediatamente y solo algunos son inevitables.

3.    Crear Flujo continuo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

4.    Produzca el "Jale" del Cliente: producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.

Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.


Conociendo lo anterior y viendo que no es un sistema sencillo, entonces la pregunta sería: ¿Qué puedo esperar yo como Empresario al Implementar un Sistema Lean Manufacturing al interior de mi Organización?


Pues bien, Señor Empresario, la respuesta puede ser muy compleja y podría enumerar múltiples ventajas y/o beneficios, pero dentro de los más significativos, que con certeza lo van a convencer, le puedo mencionar:


- Aumento en la productividad (del 30% al 120%, es decir 4 veces más productivo de lo que es hoy)
- Reducción del Lead Time (Reducción del 40% al 80%, es decir 2 veces más rápido)
- Reducción de los Niveles de Inventario (Disminución del 40% al 80%)
- Reducción de los Costos
- Mejoramiento de la Calidad del producto o Servicio
- Balance en las cargas de trabajo
- Estandarización de los Procesos y Operaciones
- Desarrollo de Equipos de Trabajo y Respeto por los demás
- Mejoramiento de la Moral de sus colaboradores, y no menos importante
- Que su Empresa esté en continuo mejoramiento y aprendizaje.


Adicionalmente siendo un sistema de mejoramiento continuo y teniendo una filosofía gana - gana sus colaboradores también resultarán beneficiados:


- Tendrá en Equipo de Trabajo más productivo y más capacitado
- La comunicación será más efectiva y coordinada a lo largo de toda la Organización
- Los Equipos de trabajo configurados al interior de su Organización serán más efectivos
- Habrá una notable reducción en la necesidad de supervisar a sus colaboradores
- El Ambiente de Trabajo será considerablemente mejorado y enriquecido
- Los Operarios serán más competentes y eficientes
- Se verá el aumento en la motivación
- El trabajo se desarrollará en condiciones más seguras y saludables


Ahora, y sus Clientes, en qué se ven beneficiados?


- Tiempos de respuestas más cortos
- Aumento en la flexibilidad en los pedidos (tamaños de lote, referencias, etc)
- Entregas de Producto Terminado a Tiempo
- Incremento en la confianza que el Cliente tiene en usted como Organización


Por último, usted ya miró a su alrededor? ya se dio cuenta de la situación del mercado actual? de los cambios que día con día se dan a nivel comercial, político y económico?... Si ya la ha hecho entonces concordará conmigo en lo siguiente, sino, entonces le invito a que lo haga para que se de cuenta de los nuevos retos de las Empresas del nuevo siglo:


- Globalización de Mercados (TLC, Acuerdos comerciales, incremento en exportaciones, exportaciones, es decir, las empresas de hoy deben ser empresas globalmente competitivas)


- Los clientes de hoy son clientes más expertos y más exigentes.


- Necesidad de aumento de la capacidad de respuesta para cubrir la demanda presente o futura


- Cambios en las estrategias de producción (cambio de economías de escala a una producción flexible y con lotes pequeños)


- Cambio cultural migrando hacia una responsabilidad  integral con el Medio Ambiente.


En conclusión, Lean Manufacturing es una herramienta de mejoramiento continuo que procura el mejoramiento de la productividad y la competitividad de las Empresas de Manufactura y de Servicios.


"Lean Manufacturing, creando valor con menos recursos".

CPFR, un Modelo de Trabajo Colaborativo en términos de Redes de Valor

MODELO DE COLABORACIÓN CPFR

CPFR (Collaborative planning, forecasting and replenishment)

1.    ORIGEN

El CPFR inicia en el año 1995 por Wal-Mart, Benchmarking Partners, SAP y Manugistics. En su inicio esta iniciativa fue llamada CFAR (por Collaborative Forecasting and Replenishment).

Warner Lambert (ahora parte de Pfizer) sirvió como el primer piloto del CFAR al ser uno de los proveedores principales de los centros comerciales Wal-Mart. Los resultados fueron anunciados en 1996 y presentados a la Junta Directiva del Comité Voluntario de estándares de comercio Interempresarial (VICS). La VICS estableció un comité para preparar el CFAR para que sirva como un estándar internacional. Después, el estándar fue retitulado CPFR para acentuar el papel de planificar dentro de un proceso de colaboración participativo. 

Desde la publicación de las pautas VICS para el CPFR en 1998, más de 300 compañías han puesto en marcha el proceso dentro de sus ámbitos. En el 2004, el comité VICS CPFR realizó una importante revisión del modelo CPFR para integrar las innovaciones y superar los defectos identificados en el proceso original.

2.    DEFINICIÓN

Es un proceso de negocios en el que varios socios de la red de valor  coordinan planes dirigidos a reducir las diferencias entre el abastecimiento y la demanda, compartiendo los beneficios resultantes de una operación más eficiente y efectiva.

El CPFR puede considerarse una estrategia para mejorar la eficiencia de la red  ya que aumenta la disponibilidad, reduce el inventario, los costos de transporte y los costos logísticos.

El CPFR representa una evolución natural  de ECR,  más profundamente  la colaboración del compañero comercial y las prácticas  de cadena de suministro mejoradas.  Su impacto será significante  porque,  para la primera vez,  reunirá demanda y planificación del suministro en un proceso y manejara la cadena del suministro entera de los datos POS.

3.    BENEFICIOS DEL CPFR

Los beneficios del CPFR se visualizan en los siguientes

• La Red:

Facilita construir relaciones flexibles con los actores de la red. Crea colaboración con las interdependencias, sistemas comunes y procesos.

• Inventarios:

Contribuye a la disminución de inventarios, costos de almacenaje y financiamiento.

• Rentabilidad:

Reducción de deficiencias en las operaciones y procesos, representado en la reducción de tiempos de espera.

Aumento en las ventas, lo que genera mejor servicio al cliente y con lleva a re-compra,

• Eficiencia en el proceso:

Mejora la exactitud de los pronósticos, puesto que se equilibra la oferta y la demanda.

Mejora los procesos de compras, de manufactura y el control de inventario.

• Gestión del Transporte:

Administración de fletes

Optimización del transporte de carga y entrega de pedidos.

4.    LIMITACIONES

El desarrollo de un modelo de colaboración como el CPFR puede tener las siguientes limitantes:

·         Las aplicaciones pueden diferir dependiendo de la Industria en donde se vaya aplicar el modelo.

·         Se generan resistencias en los cambios a generar en los procesos por parte del recurso humano involucrado en todas las áreas funcionales de la organización y de los socios estratégicos.

·         Se pueden presentar limitaciones en la fase de implementación a nivel de software de información, ya que los software no son los mismos en las industrias y su parametrización varia dependiendo del tipo de negocio que se maneje.

·         Desconfianza entre los socios estratégicos con los que se vaya a implementar y desarrollar el modelo, específicamente restricciones que se puedan presentar en la transmisión de la información tales como pronósticos y presupuestos.

·         Costo de puesta en marcha

5.    IMPLEMENTACION

Para la implementación del modelo CPFR es necesario tener en cuenta que:

-       Se deben definir los socios estratégicos con los cuales se adelantara el acuerdo de colaboración. Debe existir comunicación constante.

-       Se debe Identificar los KPI’s consistentes con el propósito de colaboración a implementar con el modelo.

-       Se deben formalizar las funciones y responsabilidades de cada socio que interviene a lo largo de la Red de Valor en el proceso de CPFR, esto se puede formalizar a través de PSA’s.

-       Se debe desarrollar un plan de colaboración de negocios que sea compatible con los objetivos de los socios individuales y de los demás actores de la red, donde el principio “gana-gana” sea la constante.

-       Se debe desarrollar un pronóstico de ventas que permita definir actividades colaborativas e identificar excepciones clave, junto con los métodos para hacer frente a esas excepciones.

¿QUÉ IMPLICA PARA UNA ORGANIZACIÓN IMPLEMENTAR UN MODELO CPFR?

El implementar y ejecutar un modelo CPFR trae consigo varias implicaciones organizacionales, dentro de las que cabe claramente resaltar:

Enfoque en el Consumidor

Un cambio organizacional hacia un enfoque en el consumidor implica establecer un proceso productivo "PROACTIVO", es decir orientado hacia la planeación (lógicamente una planeación colaborativa). Regularmente las organizaciones establecen procesos enfocados en la resolución de problemas "REACTIVAS", lo que hace que siempre jueguen desde el fondo de la cancha, con el detonante que suelen ser muy rígidas, por ende carecen de velocidad en la adaptación al cambio, y esto es grave en un entorno globalizado.

El enfoque hacia el consumidor requiere que en la organización se asignen los tres niveles de responsabilidad para lograr que la estrategia CPFR surja los efectos esperados. Dichos niveles son:

Nivel Directivo	Nivel Táctico y Operacional	Nivel de alineación de la demanda y suministro
Es el nivel en el cual convergen los intereses individuales para establecer un consolidado de metas afines	Es el nivel de interfase entre consumidor y fabricante, por ende los socios que intervengan directamente deben facilitar todos los canales para lograr que los flujos logísticos se den.	En este nivel es donde se pone en funcionamiento el insumo del nivel táctico y operacional en función de la satisfacción de las necesidades del consumidor.

Cambio hacia la Colaboración

Cambiar la forma como las organizaciones tradicionales ven a sus clientes y proveedores es sin duda una implicación radical al momento de implementar un modelo de CPFR. La meta es "Establecer una cultura de colaboración construida con base en la confianza". Para facilitar la consecución de este objetivo es imperativo que la compañía adopte antes que todo una actitud ganar/ganar en la cual inicie una búsqueda constante de competencias propias que puedan aportar al crecimiento de la cadena de suministro.

  

6.    ACTIVIDADES DEL CPFR

El CPFR se ha transformado de un proceso lineal a un ciclo reiterado de cuatro actividades: Estrategia y Planificación, la Demanda y Gestión de Suministros, Ejecución y Análisis. 

·        Estrategia y Planificación: En base al acuerdo colaborativo se realizan y  establecen metas y normas básicas para la relación de colaboración, se determina la mezcla de productos y su colocación en el mercado, y desarrolla planes de eventos para el un período de tiempo determinado.

·        Demanda y Gestión de Suministros: Es el manejo de suministros (punto de venta) de la demanda, así como el orden y requisitos de embarque en el horizonte de planificación.

·        Ejecución: Se evidencia con la generación de las órdenes, se preparan y entregan los envíos, se hace recepción y colocan los productos de stock en las estanterías de venta y realizan pagos.

·        Análisis: Se realiza análisis de la planificación de las actividades de ejecución, los resultados obtenidos y se calculan los indicadores clave de rendimiento. En esta actividad se comparten ideas y se ajustan los planes a los resultados lo que con lleva a una mejora continua.

Las actividades de colaboración no tienen una secuencia predefinida de pasos ya que los problemas de ejecución por ejemplo pueden afectar la estrategia y el análisis puede dar lugar a ajustes en los pronósticos.

7.    TAREAS DE COLABORACIÓN EN EL CPFR

Hay Ocho tareas de colaboración para las cuatro actividades las cuales reemplazan el "9-pasos" del modelo CPFR original. Los Pasos 4, 5, 7 y 8 se han consolidado en una sola "Exception Management" de tareas, haciendo espacio para el cumplimiento de nuevas Órdenes y las tareas de evaluación de desempeño.

El modelo de referencia CPFR proporciona un marco general para los aspectos de colaboración de los procesos de planificación, pronósticos y reposición. 

A continuación se describen los pasos del CPFR:

PASO 1: Acuerdo de Colaboración.

Esta actividad consiste en el establecimiento de los lineamientos (guías y reglas) para la relación de colaboración entre los socios. En este acuerdo se definen las expectativas y los recursos que se invertirán en la ejecución del modelo colaborativo.

Como resultado el acuerdo definirá:

·         Los roles de cada socio

·         Los procesos relacionados

·         Los indicadores de desempeño

·         El grado de preparación de cada empresa para iniciar el CPFR

·         Las oportunidades para optimizar los beneficios 

PASO 2: Plan de Negocios Conjunto.

Consiste en un intercambio de información exacta, apropiada y oportuna respecto a las estrategias corporativas de cada actor del proceso (cliente y proveedor), para así generar una estrategia conjunta que les permitan tomar decisiones acertadas, al precisar la estrategia se definen roles, objetivos y tácticas con el fin de lograr la mejor colaboración y comunicación a interior de la Red de Valor.

El Plan de Negocios Conjunto será el principio básico del proceso de los pronósticos y permitirá reducir sustantivamente las excepciones.

PASO 3: Pronóstico de Ventas.

El pronóstico de ventas es creado inicialmente por uno de los socios, comunicado al otro y después utilizado como base para la creación de otro pronóstico, es importante identificar en cual escenario se encuentra la organización, en relación a su posición en la Red de Valor.

Una vez identificado el escenario se determina a que socio le corresponde iniciar con la creación del primer pronóstico.

PASO 4: Planeación /  Pronóstico de Pedidos

En este paso se debe identificar el escenario al cual corresponde cada organización y con base en la información histórica del punto de venta y las distintas técnicas de inventario se genera cada pronóstico.

Para el pronóstico de pedidos existen dos tipos de cálculos teniendo como referencia el tiempo y se le da a cada uno una utilidad distinta, estos son:

• Pronóstico a corto plazo: Generación de pedidos (programación)
• Pronóstico a largo plazo: Planeación

PASO 5. Generación Pedidos

Cada pedido puede ser generado por el cliente o el proveedor dependiendo de las competencias establecidas en el acuerdo de colaboración, sus sistemas de información y recursos disponibles.

Los pedidos generados deben cumplir con el pronóstico, y se debe garantizar el cumplimiento para cada pedido.

PASO 6: Cumplimiento del Pedido.

Se establece de acuerdo con los niveles de servicio definidos por la red de valor para lo cual se requiere de la integración de los planes de manufactura, logística y marketing, este paso comprende las siguientes actividades:

Estratégicas:

·         Revisar Estrategias de Marketing, Estructura del Supply Chain y Metas del Servicio al cliente

·         Definir los Requerimientos: Se debe revisar el ciclo de las órdenes, pago capacidad de suministro y definición de tiempos de acuerdo a los requerimientos del cliente.

·         Evaluar la Red Logística: Se debe determinar que fabricas producen los diferentes productos, la ubicación de los almacenes, cendis, proveedores, los modos y medios de transporte e identificar los canales de distribución de acuerdo a la segmentación de los clientes.

·         Definición de métricas: Se debe determinar las métricas a emplear para realizar la trazabilidad y garantizar el cumplimiento de las metas.

Operacionales:

Es todo el proceso de ingreso, preparación y despacho de los productos

·         Generar y comunicar la orden

·         Ingresar la Orden

·         Procesar la Orden

·         Proceso de Preparación

·         Manejo de Documentación

·         Entrega de la Orden

·         Desarrollar actividades Post-Entrega y Medir Desempeño

PASO 7: Manejo de Excepciones.

Identificar Excepciones al Pronóstico de Ventas y Pedidos: En punto se determinan las unidades referenciadas que quedan por fuera del pronóstico de ventas y pedidos, esta actividad es realizada conjuntamente y como resultado quedará un listado con excepciones.

Resolver / Colaborar Sobre los Ítems de Excepción de Ventas y Pedidos: Se resuelve mediante la comunicación entre las partes del negocio.

PASO 8: Evaluación de Desempeño.

Permite calificar y realizar seguimiento al cumplimiento de los compromisos adquiridos por los socios colaborativos, es ideal considerar la perspectiva (empresa y cliente), a continuación los criterios a evaluar:

Para la Empresa:

·         Cumplimiento de las estrategias planteadas

·         Flexibilidad en las actividades logísticas para dar un servicio diferenciado a los clientes.

·         Cumplimiento del cronograma de producción de acuerdo a la demanda.

·         Ingreso oportuno de las ordenes a fabrica

·      Cumplimiento de los compromisos adquiridos con el cliente en términos de pedidos perfectos y en fechas convenidas.

·         Cero incurrencias en incidentes ambientales

Para el Cliente:

·    El buen desempeño significa una entrega de productos confiable y eficiente, además de tiempos de entrega cortos que se asocien a un servicio superior por parte del proveedor.

·         Cumplimiento de las especificaciones del Producto

Se deben tener establecidos planes de mejoramiento que permitan ejecutar acciones para no reincidir en las causas de una evaluación de desempeño deficiente.

Los participantes de la red deben trabajan juntos para satisfacer las demandas de un cliente final, el cual es el centro del modelo.

BIBLIOGRAFÍA

COLLABORATIVE PLANING FORECASTING AND REPLENISHMENT, Voluntary Interindustry Commerce Standards; Mayo 18, 2004; 24 pág.

PLANEAMIENTO PARTICIPATIVO, PRONÓSTICO Y RESTITUCIÓN DE INVENTARIOS. DESCRIPCIÓN DE CPFR (1995), http://www.12manage.com/methods_cpfr_es.html

PLANEACIÓN, PRONÓSTICO Y REABASTECIMIENTO COLABORATIVO – CPFR,

http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/log%C3%ADstica/planeaci%C3%B3n-pron%C3%B3stico-y-reabastecimiento-colaborativo-cpfr/

LA COLABORACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTROS MEJORA EL SERVICIO Y DISMINUYE LOS COSTOS,

http://www.pse-globalog.org/parte-ii-la-colaboracion-en-la-cadena-de-suministro-mejora-el-servicio-y-disminuye-los-costes/